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E-COMMERCE
FUENTE DE REFERENCIA
miércoles, 10 de diciembre de 2014
viernes, 21 de noviembre de 2014
Barnes & Noble vs. Amazon.com
Modelo B2C
Caso de Estudio
Adaptado del caso preparado de fuentes públicas por el profesor Pankaj Ghemawat y el investigador asociado Bret Baird, de Harvard College. (1998). Incluído en el libro "La Estrategia en el Panorama del Negocio", por Pankaj Ghemawat. Prentice Hall (1999)
Encontrado en : http://emprendedor.com/site/index.php/negocios/casos/95-barnes-a-noble-vs-amazoncom
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batalla por el liderazgo en la red: Barnes & Noble vs. Amazon.com B & N, el tradicional vendedor líder detallista de libros, se comprometió a usar todos sus recursos para atacar el liderazgo de Amazon en las ventas en línea. La batalla entre los dos sería observada con gran interés.
La batalla por el
liderazgo en la red (1997):
Barnes & Noble vs. Amazon.com
Barnes & Noble vs. Amazon.com
INTRODUCCIÓN
A comienzos de 1997, la batalla competitiva en las ventas electrónicas
de libros al detal entre Amazon.com (http://amazon.com) y Barnes & Noble (http://www.barnesandnoble.com)
estaba a punto de empezar en el ciberespacio. Amazon había jugado un papel
notable al impulsar y dominar las ventas en línea, en su categoría objetivo:
los libros. Pero, durante la primera mitad de 1997, Barnes & Noble, el
tradicional vendedor líder detallista de libros, se comprometió a usar todos
sus recursos para atacar el liderazgo de Amazon en las ventas en línea. La
batalla entre los dos sería observada con gran interés.
Las dos primeras secciones de este
caso analizan la organización de la venta tradicional de libros en Estados
Unidos y los modelos del negocio de Barnes & Noble como competidor en ese
terreno, respectivamente. Las sección siguientes describen el modelo del negocio
de Amazon para la venta de libros al detalle en línea y la ofensiva de Barnes
& Noble en el mismo medio. La sección final de este caso estudia algunas de
las formas en las que el entorno en línea parecía estar cambiando a comienzos
de 1997.
LA VENTA TRADICIONAL DE LIBROS
Los gastos de los consumidores
estadounidenses en libros alcanzaron 26,000 millones de dólares en 1996. Los
gastos de consumidores en libros crecieron a una tasa anual de 5.4% desde 1991
y se esperaba que lo hicieran a una tasa anual de 4.8% hasta 2001, a fin de
alcanzar la cifra de 33,000 millones de dólares. Las modestas tasas de
crecimiento reflejaban, entre otras cosas, los efectos de un amplio conjunto de
"sustitutos" para los libros: TV por cable, VCR y juegos de video,
entre otros.
En promedio, se vendieron cerca de 10
libros por ciudadano estadounidense en 1996. El volumen más alto de compra fue
de adultos entre 35 y 75 años, con ingresos al hogar de 45,000 dólares o más.
Con frecuencia, las compras de libros se hacían mientras todavía se estaban
leyendo otros libros o se habían abandonado sin leer; muchos se compraron por
impulso. En forma relacionada, las compras tendían a estar sujetas a picos
durante los fines de semana y el cuarto trimestre del año. En conjunto, los
compradores también demandaban un gran número de unidades en stock.
Más de 50,000 nuevos títulos se
publicaban cada año sólo en Estados Unidos (aunque el número había bajado desde
principios de los años noventa); se calculaba que el número de libros
publicados en inglés excedía el millón de títulos y se estimaba que el número
de títulos agotados era aún mayor.
En el proceso de la venta de libros,
se comenzaba a partir de los autores, quienes vendían los derechos de sus
trabajos a las editoriales, a cambio de una tasa fija de regalías que a menudo
variaba entre 10 y 15%. Los otros participantes en la cadena de la venta de
libros entre autores y compradores se explican en el resto de esta sección.
Editoriales
Los estimados del número de
editoriales en Estados Unidos llegaban a unas 40,930. Pero la edición de libros
estaba mucho más concentrada de lo que estas cifras pudieran sugerir: 20
editoriales respondían por alrededor del 88% de todas las ventas en
Norteamérica. Tan sólo la editorial más grande de Estados Unidos, Simon &
Schuster, poseía una participación de 11% del mercado total. La concentración
parecía haberse incrementado recientemente, en parte como consecuencia de la
adquisición de un número de grandes editoriales por conglomerados de medios,
una tendencia que también había aumentado la propiedad de editoriales en el
extranjero. Las recientes adquisiciones, a menudo financiadas fuertemente con
deuda, también tenían el mérito, o la culpa, de imponer una disciplina más de resultados
finales en la industria editorial, a costa de su interés tradicional en
establecer relaciones con los autores y convertir los manuscritos en libros.
Los cambios inducidos eran:
reducciones en títulos y en personal, consolidación de tirajes más pequeños y
sacudidas administrativas en algunas de las editoriales más grandes. Un
porcentaje sustancial (casi el 60%) de los libros fluían de las editoriales a
los compradores de libros a través de distribuidores, libreros o ambos, más que
directamente. Por lo general, las editoriales ofrecían a los libreros
descuentos con base en volumen, que iban hasta el 44 o 55% del precio de lista;
los distribuidores recibían descuentos que normalmente eran uno o dos puntos
porcentuales más grandes.
Las editoriales también
proporcionaban fondos cooperativos de marketing, que se estimaba que
representaban cerca de 2 a 3% de las ventas de libros al detalle, para
promociones como liquidaciones, recomendaciones de la tienda y otras formas de
marketing.
Tradicionalmente, las editoriales
habían vendido libros a los distribuidores y libreros en un negocio de
consignación: a diferencia de los CD o los videos, los libros podían regresarse
a las editoriales para su reembolso total (sin incluir costos de embarque).
Esta práctica se había originado durante la Depresión, como una forma de que
las editoriales mantuvieran inventario de sus libros.
Pero para mediados de los años
noventa, esto había conducido a tasas de devolución asombrosamente altas: según
las editoriales, las devoluciones de libros nuevos empastados excedieron 30% en
1996. Los libros devueltos tenían que destruirse o pasaban a otros canales con
un descuento. Para resolver el problema de las devoluciones, algunas
editoriales habían comenzado a ofrecer descuentos adicionales del 3 al 5% para
acabar con los privilegios de devolución. Otros contemplaban organizar rebajas
de fin de año que se relacionarían, en forma inversa, con los niveles de
devolución.
Las nuevas tecnologías, aunque lentas
de difundir, también estaban comenzando a ayudar. El tamaño promedio de los
primeros tirajes (impresos) había bajado de entre 7000 y 10,000 ejemplares a
fines de los años ochenta, a entre 2000 y 5000 ejemplares. La versión extrema,
la impresión sobre pedido, prometía reducir los errores en los pronósticos de
la demanda. La tecnología mejorada en el punto de venta facilitaba a las
editoriales convenir con los libreros acerca de los tirajes, para rebajar el
exceso de inventario de las tiendas. En lugar de devolver la mercancía se
buscaba imprimir tan sólo lo que se pronosticaba vender. Con todo, era poco
probable que las devoluciones desaparecieran muy pronto.
Distribuidores
Unos cuantos distribuidores tenían un alcance nacional; muchos más
competían concentrándose en regiones geográficas, o por temas y tipo de
publicación. Ingram, (http://www.ingrambook.com) el mayorista
nacional líder, era varias veces mayor que el segundo más grande, Baker and
Taylor (http://www.btol.com),
y respondía por más de la mitad del total de ventas de mayoreo en Estados
Unidos.
Ingram Books tenía en inventario casi
500,000 títulos. Despachaba prácticamente todos los pedidos el mismo día en que
eran recibidos; cerca de 85% llegaba a los andenes de carga del librero en 24
horas y 95% en 48 horas. Recibía la mayor parte de los pedidos por medios electrónicos
y operaba bodegas en siete ciudades. Ingram Books se había fortalecido desde
fines de los años setenta con adquisiciones de pequeños distribuidores e
inversiones en nuevos sistemas de información, sobre todo en procesamiento de
pedidos. Baker and Taylor, el mayor rival de Ingram, se había quedado rezagado
en estos sistemas en los años ochenta, pero recientemente logró llevar a cabo
una renovación larga y costosa.
Los distribuidores ofrecían a los
libreros descuentos con base en el volumen, en un rango tan alto como de 44 a
52% sobre los precios de lista sugeridos. A diferencia de las editoriales,
también proporcionaban entrega gratuita y, en bastantes casos, mucho más
rápida.
Hace poco, Ingram instituyó un
programa de fidelidad, con el cual los vendedores de libros eran alentados a
firmar un convenio de compra de todos los títulos de una editorial, a través de
Ingram, con objeto de reducir costos; Baker and Taylor seguía los mismos pasos.
Se consideraba que los distribuidores promedio estaban bajo fuertes presiones,
a mediados de los años noventa.
Un estudio de 1995, para la
Asociación Estadounidense de Mayoristas de Libros (American Wholesale
Booksellers Association), reveló que el margen de utilidad neta promedio para
los distribuidores comerciales en 1994 era de menos de 1.5%, debajo de los
niveles tradicionales de cerca de 2%. Se pensó que los distribuidores habían
sido perjudicados por las editoriales que ofrecían mejores descuentos y
condiciones a los libreros para que compraran directamente con ellos y por la
participación reducida de vendedores independientes de libros, que por lo
general habían sido el sostén de los distribuidores.
Libreros
La venta al detal de libros había
sido dominada por las librerías locales independientes, pero las tiendas de las
grandes cadenas incrementaron sustancialmente su participación en el mercado
desde los años setenta. Las cadenas crecieron sobre todo durante la década de
los ochenta, cuando instalaron librerías en los centros comerciales, pero, en
los años noventa, cambiaron su enfoque y establecieron "supertiendas"
de grandes extensiones con más títulos y espacio.
B. Dalton y Waldenbooks surgieron
pronto como las dos más grandes cadenas de librerías en centros comerciales.
Ambas comenzaron en los años sesenta y fueron operadas por libreros de
mercancía en general hasta los años setenta. Estas cadenas y sus imitadores
revolucionaron la venta de libros, pues adoptaron técnicas de otros negocios al
detal: su propensión a amontonar libros en una alta pila sobre las mesas llevó
a algunos a compararlos con las tiendas de departamentos; otros criticaban su
mentalidad de supermercado, por su tendencia a pedir un poco de todo y resurtir
velozmente los títulos que se movían rápido.
Las librerías de los centros
comerciales también encabezaron un cambio en los patrones de compra de libros
que se calificó como democratización por algunos y vulgarización por otros.
Según un artículo de principios de 1982, publicado en Forbes: "Los libros
ya no se compran sólo para leerlos, sino, como cualquier otro artículo de
consumo, para poseerlos, mirarlos, obsequiarlos."
A principios de 1982, B. Dalton y Waldenbooks operaban 575 y 750
tiendas, respectivamente. Siguieron expandiéndose durante los siguientes años,
pero ambas terminaron cambiando de dueños: Barnes & Noble, en ese entonces
el tercer detallista de libros más grande de EUA, compró a B. Dalton en 1986 y
Kmart (http://www.kmart.com),
compró a Waldenbooks en 1984. Ambos compradores recurrieron después a las
supertiendas como un mejor vehículo de crecimiento para los años noventa.
Barnes & Noble, fue particularmente agresiva para desarrollar su formato de
supertienda en todo el país. Y Kmart enriqueció Waldenbooks al comprar Borders,
la supertienda competidora líder de Barnes & Noble, en 1992.
Sin embargo, en 1995 unas ganancias poco alentadoras llevaron a K-mart a
modificar sus operaciones de venta de libros (incluyendo Waldenbooks) y decidió
operar como una empresa aparte, libre de deudas, llamada nuevamente Borders (http://www.bordersstores.com).
Las supertiendas se apoyaban en las
compras de intención, más que de ocasión, para crear tráfico, aunque
permanecían abiertas por muchas horas (generalmente de 9 A.M. a 11 P.M., siete
días a la semana). La mayoría de las supertiendas tenía acceso a las
principales avenidas y los estacionamientos. Adentro, trataban de imitar el
ambiente de una librería a la antigua, con sus instalaciones y mobiliario, y
ofrecían café, así como amplios espacios y baños públicos. Permitían curiosear,
organizaban actividades como la firma de libros por sus autores, y también
trataban de crear un sentido de comunidad, parecido a los primeros esfuerzos de
algunos de los principales libreros independientes de los años setenta.
Aunque no había presión por comprar,
los estudios demostraban una relación positiva entre el tiempo que los
consumidores pasaban en una librería y el dinero que gastaban allí. El valor de
la transacción promedio en las supertiendas era de cerca de 20 dólares, más o
menos el doble que en las librerías de los grandes centros comerciales.
Entre 1991 y 1996, el número de
supertiendas operadas en Estados Unidos por las cuatro cadenas más grandes
(Barnes & Noble, Borders, Crown y Books-A-Million) se incrementó de 97 a
788 y sus ventas crecieron de 280 millones de dólares a 3,300 millones. Algo de
ese crecimiento se logró gracias a la canibalización de las ventas de las
tiendas de los centros comerciales. No obstante, los cuatro dueños de las
principales tiendas en cadena lograron más que duplicar su participación en las
compras al detal de libros en Estados Unidos, en los años noventa, logrando
alcanzar Barnes & Noble el 14% del total. Según un pronóstico, el crecimiento
continuo en las supertiendas aumentaría esta cifra al 26%, para el año 2000.'
El ANEXO 1 muestra la situación en
1996 de las dos cadenas líderes, Barnes & Noble y Borders. Las dos cadenas
líderes registraron ventas mucho más altas por supertienda que sus rivales más
pequeñas, y planeaban, cuando menos en público, duplicar el número de sus
supertiendas durante los cinco años siguientes.
Quedaban todavía 12,000 librerías
independientes en Estados Unidos. Éstas generalmente carecían de poder en las
editoriales y otras economías de escala de que gozaban las tiendas en cadena;
operaban en locales reducidos y tenían un enfoque de algún modo "menos
comercial" para la comercialización de libros, lo que reflejaba que los
dueños eran bibliófilos. La mayoría también ofrecía muchos menos títulos que
las supertiendas. Los factores que tendían a mantenerles operando eran su
reputación local y experiencia, un modelo de negocio que generaba un nivel más
bajo de rendimientos que el modelo de supertienda (20% comparado con 30%, según
un estimado) y, en algunos casos, motivos no económicos para quedarse en el
negocio.
Algunas de las librerías
independientes de más éxito lograban obtener ventas notablemente más altas por
pie cuadrado que las cadenas más grandes. Con todo, 200 librerías
independientes abandonaron el negocio desde 1994 y se esperaban reducciones aún
más grandes si la economía se debilitaba o si la participación colectiva de
mercado de los independientes era absorbida todavía más por las cadenas o por
cualquier otro canaI.
EL MODELO
TRADICIONAL DE NEGOCIOS
DE BARNES & NOBLE
DE BARNES & NOBLE
Barnes & Noble era la cadena de
librerías más grande del mundo, con ventas de $2,450 millones de dólares en
1996. Vendía libros sólo en Estados Unidos y era dueña de por menos una tienda
en cada ciudad importante del país.
A finales de 1996, operaba 10.7
millones de metros cuadrados de espacio de venta, 80% de ellos en sus
supertiendas, y empleaba a más de 20,000 empleados, la mitad de ellos de tiempo
completo. Su utilidad neta en 1996 fue de $51 millones de dólares sobre ventas
de $2,448 millones de dólares, mientras que en 1995 sus cifras fueron de $39
millones y $1,976 millones de dólares respectivamente. Barnes & Noble se
cotizó en la bolsa desde 1993, pero 26% de su participación estaba controlada
personalmente por el presidente y CEO Leonard Riggio. El ANEXO 2 proporciona
algunos datos contables sobre la compañía, después de cotizarse en la bolsa.
Leonard Riggio compró la naciente
cadena de Barnes & Noble por $1.2 millones de dólares en 1971. Abrió su
primera supertienda en 1975, combinando la tienda principal de Barnes &
Noble y el anexo de ventas en la ciudad de Nueva York en una tienda de un poco
más de 9,000 metros cuadrados de espacio total de venta. Después del éxito de
esta tienda, se abrieron tiendas similares en la parte central de Manhattan y
el centro de Boston, pero la compañía siguió obteniendo la mayor parte de sus
ventas de una cadena de tiendas de descuento de tamaño más modesto en el
noreste.
En 1985, Barnes & Noble adquirió
la cadena más grande, B. Dalton, concentrada en centros comerciales, por $300
millones de dólares. Sin embargo, sus movimientos subsecuentes se centraron en
hacer crecer las operaciones de sus supertiendas pasando de 4 a más de 400. En
1987, la compañía comenzó a poner a prueba varios prototipos de supertiendas en
los suburbios. En 1989, adquirió 23 grandes tiendas de Bookstop en Texas,
Florida y el sur de California.
La propagación nacional de las
supertiendas se aceleró fuertemente en los años noventa: las adiciones anuales
llegaron a más de 70 tiendas en 1992, 1993 y 1994, y a más de 90 tiendas en
1995 y 1996. Para entonces, las supertiendas respondían por 77% de las ventas
de Barnes & Noble y más de 85% de su utilidad de operaciones. La compañía
planeaba añadir 70 supertiendas en 1997.
Con los años, Barnes & Noble
también había desarrollado otros negocios relacionados con libros. Publicaba
unos 1500 títulos bajo su sello editorial, muchos de ellos reimpresiones de
títulos antiguos (por ejemplo, el Yale Shakespeare y el Webster's Dictionary)
que se ofrecían con descuentos importantes. Estos libros se vendían a través de
diversos canales y respondían por el 3% de los ingresos totales en 1996.
En lo que respecta al marketing,
Barnes & Noble había adquirido un negocio de pedidos de libros por correo,
Marboxo, en 1979; manejaba un club de miembros llamado Book$aver, que ofrecía
títulos seleccionados con grandes descuentos, y era el proveedor más grande de
libros por catálogo en Estados Unidos. En 1996, Barnes & Noble expandió más
su alcance al adquirir un 20% de Chapters, el detallista de libros más grande
de Canadá, y un 50% de Calendar Club, que operaba quioscos según la época del
año, en Estados Unidos.
Pese a esta ampliación del campo de
acción y a su declarada determinación de participar en cada canal importante
para distribuir libros a los consumidores, los ingresos y las utilidades de
Barnes & Noble siguieron siendo dominados por sus librerías en Estados
Unidos.
Abastecimiento y
logística
Barnes & Noble manejaba en forma
centralizada el abastecimiento de libros para sus supertiendas y para sus
operaciones en centros comerciales. Este enfoque era en realidad un elemento
relativamente antiguo de su estrategia: uno de los primeros movimientos de
Barnes & Noble después de adquirir B. Dalton fue deshacerse de la mayor
parte de los compradores de esta última en Minneapolis y reubicar la función de
abastecimiento en sus propias oficinas generales en Manhattan.
La centralización facilitaba la
obtención de economías de escala en abastecimiento. Se pensaba que Barnes &
Noble, junto con Borders, podían obtener mayores descuentos de las editoriales
que los demás libreros. También era conocido que gozaba de un mayor acceso a
libros en pedidos pequeños y de plazos más largos para los pagos, lo cual
reducía sus costos de inventario. Con todo, las relaciones con las editoriales
se veían empañadas por los altos márgenes generados por las supertiendas.
El director de operaciones de Barnes
& Noble, Stephen Riggio, proponía que se resolviera este problema de manera
directa, incrementando los descuentos al público por los libreros, como
resultado de las rebajas que se obtuvieran en los precios acordados a pagar a
las editoriales. Barnes & Noble negociaba con más de 1200 editoriales y
cerca de 50 distribuidores mayoristas.
En 1996, las compras a los cinco
proveedores más importantes constituían el 48 % de las compras de libros de la
compañía; el proveedor más importante contribuía con el 19%. Las compras
directas a las editoriales, siempre altas, según los criterios de la industria,
se incrementaron aún más con la apertura de una gran bodega en Nueva Jersey en
septiembre de 1996, la cual surtía alrededor del 40% de los libros vendidos por
la compañía.
Los libros en existencia en la bodega
podían enviarse a las tiendas en un tiempo de dos a tres días, en comparación
con los intervalos habituales de varias semanas para obtener los libros de las
editoriales. La compañía planeaba aumentar la cantidad de libros que pasaban
por la bodega a un 50% de las ventas, para fines de 1998, para mejorar los
márgenes brutos, la disponibilidad y la rotación de inventarios.
Aun así, Barnes & Noble seguía el
rastro de Borders en esta medida. Una razón para la diferencia era que Borders
se había movido antes para instalar un sofisticado sistema de rastreo de
inventario. Barnes & Noble había introducido su propio sistema de rastreo
de inventario en línea, llamado WINGS, a principios de los años noventa. Se
esperaban mejoras adicionales en cuanto la empresa propagara una nueva
generación de sistemas (llamado Bookmaster) en todas las tiendas
Operaciones
comerciales
Todas las tiendas de Barnes &
Noble, excepto una, eran arrendadas. Al igual que otras cadenas de librerías,
Barnes & Noble mantenía sus compromisos bajo arrendamientos de largo plazo.
La superficie de las supertiendas de Barnes & Noble variaba de 900 a 5,500
metros cuadrados. La compañía arrancó con supertiendas del rango más bajo, pero
consideró que eran demasiado pequeñas. Se dispuso entonces a reubicarlas y
expandirlas.
A finales de 1996, la supertienda
promedio del sistema de Barnes & Noble había pasado de 2,000 a 2,500 metros
cuadrados. Se estimaba que una nueva supertienda de este tamaño costaba cerca
de $2 millones de dólares y necesitaba un promedio de ventas diarias de $11,000
dólares, o el equivalente a cerca de 400 libros empastados, para no ganar ni
perder. El número de títulos manejado por cada supertienda iba de 60,000 a
175,000, de los cuales aproximadamente 50,000 eran comunes a todas las tiendas.
Los compradores de Barnes & Noble
hacían el pedido de la selección de títulos, antes de que la tienda se
inaugurara; después de la apertura, esta tarea era responsabilidad del gerente
de la tienda. En 1997, Barnes & Noble planeaba implantar el sistema
BookMaster, el cual permitía transacciones de registro más rápido, comunicaciones
de tiempo real entre las tiendas, el centro de distribución y los mayoristas,
con una base de datos de 2.5 millones de títulos. Se esperaba completar la
propagación a todas las tiendas en dos años.
Sin embargo, las únicas terminales de
computadora en las tiendas seguían estando detrás de los escritorios de ventas
y servicios. Además de sus supertiendas, Barnes & Noble operaba varias
otras cadenas bajo las marcas registradas de B. Dalton, Bookseller, Doubleday
Book Shops y Scribner's Bookstore. Estas tiendas, a menudo ubicadas en centros
comerciales, eran más pequeñas que las supertiendas y tenían menos variedad de
títulos, precios más altos y menos rebajas.
La superficie de las librerías B.
Dalton variaba de 260 a 550 metros cuadrados y tenían en existencia de 15,000 a
25,000 títulos. Las 24 librerías Doubleday y las nueve de Scribner's eran de
mayor escala y se destinaban, sobre todo, a la venta de libros empastados y
para regalos. La cadena B. Dalton, en particular, había sido canibalizada por
el crecimiento de las supertiendas: desde 1991, Barnes & Noble había
cerrado más de 50 tiendas B. Dalton al año.
Si bien las reducciones en el número
de tiendas en centros comerciales compensaban el crecimiento en número de las
supertiendas, el incremento neto de área de ventas era mucho más grande. Las
supertiendas estaban proyectadas para seguir impulsando el crecimiento de
Barnes & Noble hacia el siguiente milenio, tanto por penetración de
mercados nuevos como por saturación en los existentes: según su propia cuenta,
la compañía operaba en sólo 132 de los 208 mercados geográficos potenciales en
Estados Unidos, y tenía dos o más supertiendas en sólo 61 de ellos.
La compañía declaró en público que
planeaba operar cerca de 1000 supertiendas en unos cinco o seis años, a pesar
de la competencia creciente y directa de Borders, en particular, por nuevos
sitios. Sin embargo, las magras utilidades de 1996 y las preocupaciones por la
canibalización provocaron que la compañía diera marcha atrás en la escala de
sus planes de expansión para 1997 a 70 supertiendas, por debajo de más de 90 en
cada uno de los dos años anteriores.
Marketing
El marketing, al igual que las
operaciones de las tiendas, variaba sustancialmente entre las tiendas en
centros comerciales y las supertiendas. La cadena B. Dalton, que se apoyaba en
su facilidad para atraer al cliente, hacía descuentos en forma selectiva de
mercado a mercado, pero generalmente ponía precios a los bestsellers en pasta
dura de 15 a 25% por debajo del precio de lista sugerido por la editorial.
Una tarjeta de Book$aver ofrecía, a
quienes estuvieran dispuestos a pagar un cuota anual de miembro, un descuento
adicional de 10% sobre casi toda la mercancía. Las supertiendas tenían una
estructura de más bajo precio, dirigida a atraer compradores de intención: 10%
de descuento en todos los libros empastados y hasta 30% en una selección de
bestsellers, nuevas ediciones y promociones especiales que se localizaban al
frente de la tienda.
Los bestsellers tenían un papel
crítico en el fomento del tráfico, pero se estimaba que respondían por sólo 3%
de las ventas de las supertiendas. Los fuertes descuentos sobre ellos eran
parcialmente cubiertos con fondos de las editoriales, que asignaban más de sus
fondos para marketing cooperativo para Barnes & Noble y Borders que para
otros libreros.
El apoyo de las editoriales jugaba un
papel crítico en determinar qué títulos se colocaban al frente de una
supertienda. Las cadenas de supertiendas de Barnes & Noble y de Borders
fijaban sus precios a la par una con otra y buscaban diferenciarse en otros
aspectos, particularmente en surtido y servicio, así como localización. Al
aumentar el traslapo geográfico entre ellas, también había crecido la fricción
sobre cuál era más "literaria", cuál hacía una mejor labor para
adaptar las tiendas a las condiciones locales, cuál tenía vendedores con más
conocimientos y cuál ofrecía más servicio dentro de la tienda.
Esto generó aún más irritación, ya
que muchas librerías independientes pensaban que esas características eran sus
ventajas. Había también muchas diferencias menos importantes entre Barnes &
Noble y Borders; por ejemplo, en términos de decoración (Barnes & Noble utilizaba
el verde y el oro), servicio de café (Bames & Noble había contratado a
Starbucks, en 1994) y capacidad de atraer a los autores a las tiendas para la
firma de libros, charlas y otras actividades (Barnes & Noble pensaba que su
mayor extensión le daba más influencia con los autores).
En lo que se estaba de acuerdo era en
que cada una había establecido una gran base de clientes, quienes, en igualdad
de circunstancias, eran fieles a sus supertiendas y no a las de su rival. El
nombre comercial de Barnes & Noble, que en un principio se había creado con
anuncios humorísticos y originales en televisión, se reservaba para el negocio
de las supertiendas. Se tenía mucho cuidado en asegurar que la marca evocara
consistentemente los atributos que los clientes de la compañía habían llegado a
valorar: una gran selección, precios bajos todos los días y una atmósfera sin
pretensiones ni intimidaciones.
Las campañas de apertura para
supertiendas nuevas, que realizaban extensa publicidad impresa y por radio,
marketing por correo directo y eventos comunitarios, también giraban alrededor
de la marca Barnes & Noble.
EL MODELO DE
NEGOCIO EN LÍNEA
DE AMAZON.COM
DE AMAZON.COM
Mientras que Barnes & Noble y
otras cadenas estaban ocupadas propagando sus redes de supertiendas, comenzó a
surgir el interés por otro enfoque radicalmente diferente sobre la venta de
libros al detal: en línea, a través de Internet. Se estimaba que, a mediados de
1997, estaban en operación varios cientos de "cibertiendas" de libros
en la Red, desde sitios sencillos hasta los que realmente ayudaban a procesar
transacciones con el público general.
Book Stacks (www.books.com)
había sido una de las pioneras: comenzó vendiendo libros en línea mediante un
servicio de cartelera de avisos (BBS, bulletin board service) en 1992 y, en
octubre de 1994, lanzó un sitio que ahora ofrecía una selección de más de
500,000 títulos, principalmente a miembros. Book Stacks era todavía un
participante importante en las ventas de libros en línea, pero había sido
superada por Amazon.com.
Se esperaba que Amazon proyectara
ventas de entre $100 y $150 millones de dólares en 1997, por encima de los $16
millones de dólares que había registrado en 1996, convirtiéndose en dominante
de las ventas en línea de libros (los estimados llegaban hasta el 90%). Las
pérdidas de Amazon también subirían, de seis millones de dólares en 1996 a un
estimado de 28 millones de dólares en 1997. Según un folleto informativo de la
compañía, ésta esperaba "continuar incurriendo en pérdidas sustanciales en
el futuro previsible".
El fundador de Amazon, Jeff Bezos, de
33 años de edad, era dueño de aproximadamente 41% de la compañía y otro 10%
correspondía a miembros de su familia y fideicomisos que ellos controlaban.
Bezos, quien tenía un título en ingeniería eléctrica y ciencias de la
computación de Princeton, trabajaba como corredor en un fondo de coberturas de
Wall Street, en la primavera de 1994. Al navegar por la Web se encontró un
sitio que proyectaba el crecimiento anual de los usuarios de la Web a más de
2000%. Esta explosión en la demanda lo llevó a pensar en oportunidades de
ventas de productos en línea.
Después de analizar 20 productos
mediante varios criterios, como el tamaño del mercado, el número de unidades de
inventario, los márgenes tradicionales, los patrones de distribución y los
competidores, así como cuánto valor podría agregarse en relación con los
modelos tradicionales del negocio en Internet, Bezos decidió centrarse en los
libros. Además, pensaba que el dominio y control de la interfaz de ventas al
detalle de libros podría ser una buena base para ramificarse más tarde a la
venta en línea de otros productos, como los CDs, que también encajaban bien con
Internet.
La nueva compañía de Bezos, llamada
Amazon.com por el río Amazonas ("el río más grande de la Tierra, la
librería más grande de la Tierra"), despachó su primer libro en julio de
1995. Las ventas alcanzaron 500 mil dólares en el resto de 1995, y crecieron a 16
millones de dólares en 1996. Las pérdidas acumuladas de la compañía hasta los
primeros meses de 1997 fueron principalmente financiadas por ocho millones de
dólares que obtuvo de inversionistas de riesgo.
Abastecimiento y
logística
Si bien Amazon.com ofrecía a sus
clientes más de un millón de títulos desde el inicio, tenía en existencia sólo
2,000 de ellos en su propia bodega en Seattle. Procesaba los pedidos por los
títulos que listaba, pero no los tenía disponibles, sino que los obtenía de la
editorial o del mayorista. Los paquetes de libros se despachaban de la
editorial o de la bodega del mayorista a la de Amazon, donde generalmente
tenían que ser pormenorizados y reempacados, antes de enviarse a los clientes.
El hecho de depender de otros para
surtir la mayor parte de los libros que vendía, impulsó a Amazon a recurrir
únicamente a los distribuidores, en lugar de negociar con las editoriales. Los
pedidos de éstas podían tardar semanas en llegar. Los distribuidores, en
cambio, eran capaces de enviar un libro en uno a cinco días si lo tenían en
existencia, lo que permitía que la mayor parte de los libros se entregara en
cuatro a siete días laborables a un costo de $3 dólares por embarque, más 95
centavos de dólar por libro. También había posibilidad de entregar al segundo
día, con un costo de $6 dólares por embarque, más $1.95 dólares por libro, y al
día siguiente, por avión, a $8 dólares por embarque, más $2.95 dólares por
libro.
A mediados de 1997, Amazon obtenía
59% de sus libros de sólo un mayorista, Ingram, que tenía una bodega en Oregon;
Baker and Taylor era su segundo proveedor más grande. El beneficio más obvio de
este sistema de abastecimiento justo a tiempo era que multiplicaba la rotación
del inventario y reducía los requerimientos de capital de trabajo. Amazon rotó
su inventario más de 70 veces en 1996. Los tiempos promedio de manejo de
inventario de cinco a seis días, más las condiciones de pago al proveedor de
hasta 180 días, reducían los niveles de capital de trabajo, que eran positivos
sólo por causa del efectivo en exceso que Amazon mantenía disponible.
Otra razón del modelo de
abastecimiento y logística de Amazon se originaba en el hecho de que al ofrecer
grandes descuentos a sus clientes, trabajaba con márgenes muy bajos. A medida
que su importancia en la industria fuera mayor podría probablemente trabajar
más de cerca con las editoriales, las cuales eran las más interesadas en
reducir rendimientos de los libreros. Los analistas pronosticaban que, en un
horizonte de cinco años (o sea, para el año 2001), esta ventaja le permitiría
abastecerse de libros en más o menos los mismos términos que Barnes &
Noble.
Operaciones
comerciales
El modelo del negocio de Amazon.com
giraba alrededor de un frente de tienda virtual, pero sus operaciones tenían
elementos físicos e informativos que estaban centralizados en Seattle,
Washington. Bezos eligió este lugar por varias razones específicas. Primera,
estaba cerca de la bodega más grande de distribución de libros del mundo,
propiedad de Ingram, en Oregon. Segunda, la región tenía una gran fuente de
talento en alta tecnología. Tercera, el hecho de que la población del estado de
Washington fuera relativamente limitada mitigaba las cargas tributarias: según
la legislación actual, Amazon no tendría que hacer que los clientes en otros
estados pagaran impuesto sobre ventas en sus compras en línea.
Por último, un lugar en la costa
oeste permitía despachar más libros (en existencia) el mismo día a la costa
este de lo que hubiera sido posible en la forma contraria. Las operaciones
físicas de Amazon en Seattle eran decididamente espartanas: las oficinas
generales corporativas estaban localizadas en el centro de un distrito de
rentas bajas, el espacio de oficina estaba apiñado y los escritorios,
incluyendo el de Bezos, eran puertas sin acabar, con patas atornilladas.
A Bezos le gustaba decir que Amazon
escatimaba en todo, excepto en las personas y las computadoras. A comienzos de
1997, Amazon empleaba cerca de 250 personas, más o menos la mitad de las cuales
estaban destinadas para empaque, embarques y servicio al cliente, y la otra
mitad para programación de computadoras, función editorial, marketing,
contabilidad y administración. Por lo general, los antecedentes de los altos
directivos estaban más relacionados con la computación que con los libros: la
única excepción importante era el vicepresidente de expansión de negocios,
Scott Lipsky, quien se había unido a Amazon en julio de 1996, después de más de
dos años como director general de información de Barnes & Noble.
La inversión de Amazon en tecnología
de computación se centraba en software más que en hardware. La página de Amazon
en la Web, que limitaba el contenido gráfico para que pudiera bajarse
rápidamente, era la manifestación más visible de los esfuerzos de la compañía
por desarrollar sistemas de computación propios. Esta página fue calificada por
la revista Time como uno de los 10 "Mejores sitios Web de 1996". Sin
embargo, cerca de 80% de los recursos gastados en desarrollo de software, desde
la fundación de la compañía, se dedicaron a los sistemas de soporte de las
operaciones, que Bezos describía como "el iceberg oculto bajo el agua de
la venta de libros en línea".
Este esfuerzo de desarrollo interno,
que costaba millones de dólares, era obligatorio, debido a las limitaciones del
software existente. Así, Amazon necesitaba un centro de servicio a clientes
para manejar los correos electrónicos (e-mails), en lugar de recibir llamadas
por teléfono, y trabajar con un software de administración de inventarios que
fuera capaz de rastrear millones, y no sólo miles, de unidades de inventario.
Este centro de servicio debía estar integrado en un sitio Web que
automáticamente enviara mensajes por correo electrónico a los clientes cuando
los pedidos se colocaran y embarcaran.
Los retos del desarrollo de sistemas
no cesaron con el exitoso arranque. La infraestructura de Amazon requería un
replanteamiento importante para hacer frente al crecimiento explosivo que
estaba experimentando. Además, según reconoció un ejecutivo de la compañía,
"el sistema actual de información administrativa, que produce informes
operacionales inmediatos, es ineficaz con respecto a la información tradicional
orientada a la contabilidad y requiere un gran esfuerzo manual para preparar
los datos para los informes financieros y contables". Amazon no tenía
sistemas redundantes o un plan formal de recuperación de desastres y había
experimentado caídas periódicas de los sistemas, las cuales se esperaba que se
presentaran de vez en cuando.
Marketing
El promedio de visitas diarias al
sitio Web de Amazon se había incrementado de cerca de 2000 en diciembre de 1995
a casi 100,000. Los clientes frecuentes sumaban más de 50% de los pedidos y la
base total de la clientela había llegado a 610,000. Para la segunda mitad de 1997,
la compañía esperaba convertirse en el primer vendedor al detal electrónico en
alcanzar la marca de un millón de clientes. Aproximadamente 30% de sus ventas
eran internacionales, aunque esta cifra estaba por debajo de 40% de un año
antes, y se esperaba que disminuyera más. El valor promedio de transacción era
de cerca de $50 dólares y las ventas estaban dominadas por libros técnicos y de
negocios.
Un notable cliente de Amazon, el
presidente de Microsoft, Bill Gates, resumió el atractivo de la compañía de la
siguiente manera: "El tiempo es corto y tienen un gran inventario, además
de que son muy confiables". Según Bezos: "Ésas son tres de nuestras
cuatro propuestas básicas de valor... La única que dejó fuera Gates fue el
precio: somos los vendedores con el descuento más fuerte del mundo en cualquier
categoría de producto. Pero quizá el precio no sea tan importante para Bill
Gates."
Los clientes tenían la posibilidad de
comprar en Amazon a cualquier hora del día, cualquier día de la semana. Podían
buscar en su catálogo, que consistía originalmente de 1.1 millones de títulos,
por autor, título o tema. Los compradores de primera vez tenían que llenar una
sencilla forma de pedido con su nombre, dirección y número de tarjeta de
crédito. La protección de la contraseña significaba que esta información no
tendría que volver a capturarse en el futuro, a menos que un pedido tuviera que
mandarse a una dirección diferente. Se informaba inmediatamente a los clientes
el precio y la disponibilidad de inventario de los títulos que había ordenado.
A principios de 1997, Amazon hacía descuentos de 10% a aproximadamente un
tercio de sus títulos y de 30% a los bestsellers.
Los pedidos se confirmaban en línea y
también se enviaban correos electrónicos a los clientes cuando su pedido se
embarcaba de la bodega de Amazon. Sin embargo, Amazon no sólo vendía libros.
También brindaba una variedad de servicios, como información sobre libros:
entrevistas con autores (a menudo realizadas por robots), opiniones y
recomendaciones de libros de otros clientes y otros medios, enlaces con otros
sitios, datos de lanzamientos nuevos y varias otras características diarias.
Dos servicios personalizados, Eyes y
Editors, ayudaban a atraer clientela por medio del envío de correos
electrónicos a los consumidores, cuando estaban disponibles los libros de
autores seleccionados, sobre temas seleccionados, o recomendaciones en
categorías seleccionadas. También se fomentó el tráfico de otras formas.
Durante la primera mitad de 1996, Amazon se había apoyado en la recomendación
de persona a persona, entre comunidades en línea estrechamente entrelazadas, a
fin de mejorar en lo posible su visibilidad. En la segunda mitad de ese año,
comenzó a anunciarse en medios impresos y en línea, un movimiento que, junto
con la novedad del modelo del negocio, ayudó a generar artículos sobre la
empresa, en publicaciones como The Wall Street Journal, Business Week y el New
Yorker.
En julio de 1996, inauguró un Progama
de Asociados, con el cual otros sitios Web podían exhibir el vínculo (hot-link)
de Amazon.com y ofrecer libros específicos de interés a sus visitantes. En
lugar de pagar directamente por esta exposición, Amazon ofrecía a los asociados
comisiones por referencia de 8% sobre ventas de títulos en impresión. Las
comisiones por referencia eran sólo aplicables a ventas que fueran resultado
del "clic" de selección inicial: las compras subsecuentes hechas por
un cliente no calificaban. Amazon tenía en lista varios miles de asociados, a
comienzos de 1997. En el ANEXO 3 se presenta la información financiera de
Amazon.com para el año fiscal de 1996 y una proyección realizada a mediados de
1997 por los analistas de DMG.
Viendo ahora hacia adelante, Bezos
subrayaba que el modelo del negocio en línea de Amazon podía revolucionar la generación
de información sobre clientes, así como el aprovisionamiento de libros y la
información relacionada con ellos. Según él: "Finalmente, nuestro negocio
es la información. Del lado izquierdo tenemos muchos productos; del lado
derecho, tenemos muchos clientes. Estamos en medio haciendo las conexiones. La
consecuencia es que tenemos dos grupos de clientes: consumidores que buscan
libros y editoriales que buscan clientes. Los lectores encuentran los libros o
los libros encuentran a los lectores". Bezos predecía que, con la ayuda de
la información sobre las búsquedas de los clientes y el comportamiento de
compra, "podremos decorar la tienda en forma personalizada para cada
cliente".
LA OFENSIVA EN LÍNEA DE BARNES &
NOBLE
Barnes & Noble había comenzado a
vigilar los desarrollos en venta de libros en línea, poco después de que Book
Stacks arrancara su sitio Web a fines de 1994. Según Stephen Riggio, la
compañía rastreó todos los esfuerzos iniciales en línea, pero ninguno en
particular funcionó como modelo de comparación (benchmark) para ella, porque
veía una misión única para sí: fortalecer el nombre de la marca Barnes &
Noble en línea.
En 1995, College Bookstores, una
compañía también propiedad de los Riggio, lanzó un sitio Web que ofrecía a los
estudiantes universitarios un lugar para conversar (chat) en línea y hacer
pedidos de ropa, pósters, revistas y libros. Esto ayudó a Barnes & Noble a
empaparse y adquirir experiencia en el comercio en línea. En 1996, la compañía
decidió lanzar su propio sitio Web orientado a transacciones y, en agosto de
ese año, formó una división de Nuevos Medios que constaba de siete personas.
El 28 de enero de 1997, Barnes &
Noble anunció públicamente sus planes para volverse el vendedor de libros
exclusivo de la tienda en línea de America Online (AOL) y para lanzar su propio
sitio Web más tarde, en la primavera.
El plan de su sitio Web presentaría
un servicio personalizado de recomendación de libros, sobre el que la compañía
había estado trabajando desde 1996, con un negocio naciente de software, con
sede en Cambridge, Massachusetts, llamado Firefly. Se anticipaba que al
entrar en línea con AOL debería contar con fuertes descuentos y con mayor razón
cuando lanzara su propio sitio en la Red.
Según el informe anual de Barnes
& Noble, para el año que terminaba el primero de febrero de 1997:
"Nuestra meta no es otra que ser el principal comerciante de libros, a
través de este canal [en línea]." Los planes iniciales de la compañía
requerían alcanzar el liderazgo en línea para fines de 1998, pero Stephen
Riggio no tenía interés en comprar una participación de mercado, por el puro
hecho de hacerlo. Según él: "Creemos que nuestro negocio en línea tiene
una oportunidad de añadir ventas incrementales a nuestra compañía... Hay
todavía demasiados lugares donde Ia gente no puede ir a una librería con gran
variedad de títulos... Segundo, hay mucha gente hoy que no tiene el tiempo o la
disposición para salir a comprar al detalle... Tercero, nuestro negocio
internacional, o ventas de libros en idioma inglés en el extranjero, no se ha
explotado... Por último, creemos que el concepto de tener una librería en línea
en su computadora provocará una explosión de interés en los libros".
Para lograr estos objetivos, se
crearía una organización independiente, BarnesandNoble.com, con un director
general de operaciones que reportaría directamente a los Riggio. Esta
separación estaba motivada en parte por el deseo de no pagar impuestos sobre
las ventas en línea, como se describe más adelante. También reflejaba la idea
de que si esta aventura empresarial había de tener éxito, necesitaba atraer
diferentes tipos de personas y crear un diferente tipo de identidad al negocio
tradicional de venta de libros.
Abastecimiento y
logística
El abastecimiento era la actividad
más similar y más estrechamente ligada entre el negocio en línea y el
tradicional de Barnes & Noble: la mayor parte de los libros de ambos
negocios sería comprada centralmente por los compradores de la compañía. Las
editoriales entregarían libros para el negocio en línea al centro de
distribución de la compañía en Jamesburg, Nueva Jersey, donde serían separados
físicamente del flujo mucho mayor de libros para las librerías tradicionales, a
fin de evitar cualquier ambigüedad sobre si se necesitaba pagar impuestos de
ventas en estados distintos de los que operaba oficialmente BarnesandNoble.com
(Nueva York y Nueva Jersey).
Barnes & Noble estaba expandiendo
la instalación de Jamesburg, y Stephen Riggio dijo al respecto: "Para el
otoño [de 1997], nuestro centro de distribución de 32,000 metros cuadrados
tendrá 90% de los libros que creemos que la gente va a comprar en línea".
Se calculaba que si los títulos en
existencia estaban listos para embarque el mismo día, BarnesandNoble.com podría
ganarle a Amazon.com en tiempos de entrega. Sin embargo, los gastos de despacho
se planeaba dejarlos en el mismo nivel que los de Amazon.
Operaciones
comerciales
El frente virtual de tienda de
BarnesandNoble.com sería gráficamente más atractivo que el de Amazon.com,
aunque esto significaría mucho más tiempo para bajarlo. Las operaciones
"frontales", o sea, la interfaz del cliente, se mantendrían
enteramente separadas de la extensa red de tiendas de Barnes & Noble, a fin
de minimizar la exposición de las ventas en línea al impuesto sobre ventas.
Así, la opción de colocar quioscos en
las tiendas tradicionales, con el fin de que los clientes los usaran para pedir
libros en línea, había sido rechazada hasta el momento, como también lo había
sido la idea de embarcar libros pedidos en línea hacia las tiendas más cercanas
a los clientes y hacer que ellos mismos recogieran los libros.
Las operaciones de segundo plano
ofrecían más oportunidad para explotar las sinergias. Como decía Stephen
Riggio: "Es indispensable que tengamos la infraestructura necesaria para
saber cómo hacer negocios con toda esta gente [editoriales] y todo el aparato
posterior de pagar a editoriales, sistemas y demás. Todo está allí. La compañía
de Internet se conecta a él. Como resultado, nuestra compañía en línea podrá
asentarse sin tener que invertir las sumas extraordinarias que las compañías
principiantes [requerirían] para una operación así".
Los sistemas recientemente
desarrollados para el negocio tradicional de librería, prometían ser muy útiles
en línea, e incluían la creación de una extensa base de datos de registro que
podía buscarse electrónicamente, y la verificación de inventario en tiempo
real, con los proveedores de libros. Sin embargo, también se requería un
considerable desarrollo de sistemas y una mejora continua, destinados al
negocio en línea.
Marketing
BarnesandNoble.com esperaba lograr
cerca de 15 millones de dólares en ventas en 1997 y más de 100 millones en
1998. Ofrecería a los clientes 2.5 millones de títulos y fuertes descuentos
sobre los precios de lista sugeridos: 20% en todos los libros de bolsillo que
estuvieran en existencia, 30% sobre la mayoría de los empastados en existencia
y 40% sobre algunos bestsellers empastados.
Como decía Stephen Riggio: "Los
clientes en línea completan sus propias transacciones y, por lo tanto, no sólo
esperan, sino que tienen derecho a recibir, precios directos de la
bodega". Además de vender libros en su sitio Web, BarnesandNoble.com
ofrecería una gama de servicios; por ejemplo: información relacionada con
libros a los visitantes. Aunque muchos de estos servicios se parecían a los ya
disponibles en el sitio Web de Amazon.com, BarnesandNoble.com incorporaría un
conjunto de herramientas de software que permitiría personalizar la experiencia
de cada visitante, a la vez que protegería su privacidad.
El software debería almacenar
detalles sobre los perfiles personales de los usuarios en sus propias
computadoras, que se irían enriqueciendo basados en las selecciones hechas por
cada cliente, al navegar por los catálogos en línea. A un cliente que
completara una encuesta en línea, clasificando diferentes libros dentro del
área de un tema, se le presentarían nuevas recomendaciones de libros con base
en las calificaciones de otros clientes con perfiles similares.
BarnesandNoble.com también se esforzaría en fomentar el tráfico en línea
enlazándose con otros sitios Web importantes. Por ejemplo, firmó un contrato
para ser el vendedor exclusivo de libros de AOL, a partir de marzo de 1997. AOL
(http://www.aol.com)
era el servicio de Internet en línea más popular del mundo, con ocho millones
de miembros a quienes proporcionaba servicios como software y soporte de
computación, clases en línea, revistas y periódicos interactivos, correo
electrónico y conferencias, así como fácil acceso a la red.
Dada la orientación de consumidores
de AOL, las ventas en estarían encabezadas por las categorías de interés
general y ficción, en contraste con el sitio Web de Amazon, donde los libros de
computación, técnicos y de negocios llevaban la delantera.
Se decía que se estaban pactando
otros negocios conjuntos importantes de ese tipo y se pensaba que
BarnesandNoble.com estaba trabajando en la introducción de una contraparte del
programa de asociados de Amazon.
Por último, pero no menos importante
y, quizá, incluso primero entre los creadores de tráfico en los que ponía sus
esperanzas BarnesandNoble.com estaba el nombre comercial de Barnes & Noble.
Los voceros de la compañía pensaban que se volvería un activo importante para
impulsar las ventas en línea, especialmente al expandirse el uso de Internet de
un segmento selecto a un mercado masivo.
EL FUTURO DE LA
VENTA AL DETAL
DE LIBROS EN LÍNEA
DE LIBROS EN LÍNEA
Virtualmente todos estuvieron de
acuerdo en que el crecimiento de Intemet seguiría siendo explosivo. Así, según
la International Data Corporation, la base de 25 millones de usuarios de la Web
en 1996 se incrementaría a más de 80 millones para el año 2000. Y con base en
proyecciones respecto a la población de EUA, las ventas de computadoras, la
propiedad de módems y las tasas de suscripción a servicios en línea, se
esperaba que el número de hogares con acceso a Internet se incrementara de 17
millones, en 1996, a 48 millones para el año 2000, de un total de cerca de 100
millones de hogares.
Aunque esta cifra representaba una
baja en las tasas de crecimiento que habían ascendido de 50 a 100% en el pasado
reciente, ello significaba que números sin precedente de usuarios se
conectarían a la red, por primera vez, en los años siguientes. Los perfiles de
"ciudadanos de la red" también cambiaban. Mientras que sólo 12% de
los usuarios eran mujeres en 1994, para 1997 ese porcentaje se habría
incrementado a un estimado de 40 a 45%.
La edad promedio del usuario era de
36 años, la mayoría tenía entre 30 y 50, y muchos esperaban que la edad
promedio bajara aún más. Según las encuestas, 54% de los usuarios tenían un
título universitario, por debajo de 71% en 1994. En 1997, el usuario promedio
era todavía razonablemente solvente: 42% ganaba más de $50,000 dólares al año.
Las transacciones de negocio a cliente, basadas en la red, eran minimizadas por
las transacciones electrónicas negocio a negocio, pero finalmente comenzaban a
dejar su marca, pese a la renuencia inicial de los libreros por canibalizar sus
ventas en tiendas y a las preocupaciones de los dientes sobre los sistemas de
pago.
Así, un "estimado" de
febrero de 1997, de Robertson Stephens de BancAmerica, que establecía los
ingresos agregados por ventas electrónicas al detalle en 421 millones de
dólares, en 1996 (arriba de $85 millones de dólares en 1995), tuvo que ser casi
triplicado (a $1,130 millones de dólares) cuando salieron las cifras reales.
Dada esta base más grande de 1996 y
las expectativas de que el crecimiento seguiría de todos modos a tasas de cerca
de 100% hasta el milenio, Robertson Stephens incrementó sus pronósticos del año
2000 para los ingresos por ventas al detalle en línea, de 8000 millones a
16,000 millones de dólares.
Los pronósticos en el extremo
superior suponían que las ventas en línea continuarían estando exentas de
impuestos locales y estatales, una dispensa que tenía bastante apoyo político a
nivel nacional, pero a la que se oponían los gobiernos locales y estatales.
Los libros se clasificaban detrás de
los productos de computadora y servicios de viaje, como la tercera categoría
más grande de productos en las ventas al detalle en línea. Los libros se
prestaban a la venta al detal en línea, a causa del gran número de unidades de
inventario, la estandarización de productos y la importancia limitada, como
sostenían algunos, de las interacciones físicas.
Los estimados de la fracción de
libros que se venderían al detalle para el año 2000 variaban entre 2 y 10%.
Había también considerable desacuerdo sobre la dureza de la competencia de precios
que se derivaría en libros, al igual que en otras categorías de ventas al
detalle en línea.
Algunos argumentaban que las nuevas
tecnologías estaban provocando un cambio de proporciones históricas en el poder
de negociación: de productores y libreros a consumidores.
Muchos expertos pensaban que las
nuevas tecnologías incrementaban, en lugar de disminuir, el alcance de
diferenciación del producto al permitir la personalización, aunque los
esfuerzos de los libreros electrónicos en esta dimensión se ensombrecían por
preocupaciones sobre la privacidad y estaban potencialmente sujetos a
restricciones del gobierno. Además, seguía un caluroso debate sobre el grado en
que los clientes en línea, sobre todo los nuevos, continuarían siendo leales a
marcas que se habían establecido fuera de línea.
Otras incertidumbres se referían al
efecto de las estrategias adoptadas por los participantes tradicionales en la
industria de venta de libros: editoriales, distribuidores y libreros.
Algunas editoriales líderes anunciaban que establecerían sus propias
operaciones electrónicas al detal. Bertelsmann, (http://www.bol.com/) el conglomerado
alemán de medios, estaba creando el equivalente de un centro comercial
internacional en línea que vendería libros en inglés, francés, español, alemán
y holandés, y los embarcaría a través de su extensa red de distribución en
Europa y Estados Unidos.
Una amenaza a más largo plazo era por
parte de las organizaciones que podrían decidir publicar directamente en Web,
saltándose todas las etapas tradicionales de la publicación impresa: diversas
editoriales pequeñas, organizaciones no lucrativas y prensas universitarias ya
comenzaban a hacerlo.
En la etapa de mayoreo, Ingram estaba
poniendo a prueba un servicio para crear nuevos detallistas de libros en línea,
los cuales se centrarían en atraer a los compradores; Ingram manejaría todo lo
demás, desde mantener el sitio Web hasta tomar pedidos y embarcar los libros.
Ingram también estaba preparando un servicio de envío directo para libreros en
línea que, como alternativa a su continua recepción de embarques en bulto,
pudieran autorizar al mayorista a embarcar los pedidos directamente a los
consumidores.
Finalmente, una legión de vendedores
tradicionales de libros, así como de nuevos participantes, habían entrado en
línea. Según la Asociación Estadounidense de Libreros, 28% de los vendedores de
libros independientes tenia acceso a Internet, el 14% mantenía un sitio Web y
el 36% planeaba lanzar uno en el futuro cercano.
La inminente entrada en línea de la
cadena número dos de tiendas, Borders, si bien retrasada, causaba aún más
expectación. Según Carl Rosendorf, vicepresidente de desarrollo de nuevos
negocios de BarnesandNoble.com: "Hasta hace unos cuantos meses, nuestro cliente
no podía venir a nosotros porque no estábamos aquí, y tenían que ir a Amazon.
Ahora estamos aquí y Borders estará aquí. Así que nuestros clientes y sus
clientes tendrán mucho de donde escoger. El negocio va a ser muy, muy
diferente, dentro de dos años".
Adaptado del caso preparado de fuentes públicas por el profesor Pankaj
Ghemawat y el investigador asociado Bret Baird, de Harvard College. (1998).
Incluído en el libro "La Estrategia en el Panorama del Negocio", por
Pankaj Ghemawat. Prentice Hall (1999)
Barnes & Noble vs. Borders Group (1996)
Barnes & Noble
|
Borders Group
|
|
Supertiendas
|
||
Ventas
de supertienda / ventas totales
|
76%
|
50%
|
Número
de supertiendas
|
431
|
157
|
Ventas
por supertienda (millones de US$)
|
$4.3
|
$6.2
|
Promedio
de tamaño de tienda (m2)
|
2,500
|
2,800
|
Ventas
promedio por metro cuadrado (estimado)
|
$1,700
|
$2,200
|
Desempeño
financiero
|
||
Ventas
totales (millones de US$)
|
$2,448
|
$1,749
|
Crecimiento
de ventas en cinco años
|
24%
|
12%
|
Margen
de operación
|
4.9%
|
5.3%
|
Índice
de cobertura de intereses (veces)
|
3.1
|
14.7
|
Margen
antes de impuestos
|
3.3%
|
4.9%
|
Rotación
de inventarios (veces)
|
2.1
|
2.1
|
Datos financieros de
Barnes & Noble (millones de US$)
Año
fiscal
|
1992
|
1993
|
1994
|
1995
|
1996
|
Partidas
del Estado de Resultados
|
|||||
Ingresos
|
1,086
|
1,337
|
1,622
|
1,976
|
2,448
|
Costo
de Ventas
|
711
|
874
|
1,050
|
1,269
|
1,569
|
Gastos
de Administración
|
221
|
262
|
311
|
376
|
456
|
Gastos
por Arrendamiento
|
91
|
120
|
147
|
182
|
225
|
Depreciación
|
25
|
29
|
37
|
48
|
60
|
Gastos
de Preapertura
|
6
|
9
|
9
|
12
|
17
|
Utilidad
operacional
|
31
|
42
|
68
|
90
|
120
|
Gastos
financieros
|
27
|
26
|
23
|
28
|
38
|
Impuesto
sobre la renta
|
3
|
8
|
20
|
23
|
30
|
Utilidad
Neta
|
1
|
8
|
25
|
39
|
51
|
Partidas
del Balance
|
|||||
Disponible
|
41
|
138
|
55
|
9
|
12
|
Inventario
|
320
|
366
|
504
|
740
|
732
|
Capital
de Trabajo
|
115
|
182
|
156
|
226
|
213
|
Total
de Activos
|
712
|
895
|
1,026
|
1,315
|
1,446
|
Deuda a
largo plazo
|
190
|
190
|
190
|
262
|
290
|
Capital
|
146
|
328
|
358
|
400
|
456
|
Datos financieros de
Amazon.com (millones de US$)
Año
fiscal
|
1995
|
1996
|
1997*
|
1998*
|
1999*
|
2000*
|
2001*
|
Partidas
del Estado de Resultados
|
|||||||
Ingresos
|
0.5
|
16
|
101
|
202
|
339
|
508
|
669
|
Costo
de ventas
|
0.4
|
12
|
83
|
162
|
261
|
392
|
507
|
Marketing
|
0.2
|
6
|
28
|
39
|
48
|
58
|
69
|
Desarrollo
de productos
|
0.2
|
2
|
13
|
16
|
17
|
19
|
21
|
Costos
administrativos
|
0.1
|
1
|
6
|
7
|
7
|
8
|
8
|
Utilidad
de operación
|
(0.4)
|
(6)
|
(29)
|
(23)
|
5
|
31
|
64
|
Ingresos
financieros
|
0
|
0
|
1
|
1
|
2
|
3
|
5
|
Impuesto
sobre la renta
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
21
|
Utilidad
neta
|
(0.4)
|
(6)
|
(28)
|
(22)
|
7
|
34
|
48
|
Partidas
del Balance
|
|||||||
Disponible
|
1
|
6
|
37
|
22
|
35
|
81
|
139
|
Inventarios
|
0
|
0
|
3
|
6
|
9
|
14
|
19
|
Capital
de trabajo
|
1
|
2
|
22
|
1
|
7
|
42
|
90
|
Total
de activos
|
1
|
8
|
46
|
36
|
54
|
107
|
170
|
Deuda a
largo plazo
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
Capital
|
1
|
3
|
28
|
7
|
14
|
49
|
98
|
*Cifras
estimadas a mediados de 1997 por DMG.
Preguntas para análisis del caso:
1.- Analizar la industria de la venta de libros, antes del ingreso de Amazon.
2.- Qué cambios estructurales causó Amazon en la industria?
3.- Cuál es la nueva estructura de la industria? Las Barreras de Entrada son mas bajas?
4.- Evalúe 2 decisiones de Barnes & Noble:
• Descuentos importantes: Cuál fue la causa?
• No usar la infraestructura actual, por qué?
5.- ¿Quién tiene más ventajas: Amazon ó Barnes & Noble?
6.-Cuál es el posicionamiento de ambas empresas:
• En qué negocios están
• Qué venden
• A quién le venden
• Cómo les venden
7.- ¿Qué ventajas proporciona vender libros vía Internet sobre la librería tradicional? ¿Existe alguna desventaja en hacerlo así?
8.- ¿Como visionas el futuro de la ventas de libros on-line?
9.- Analiza el modelo tradicional de venta de libros en BARNES & NOBLE
10.- ¿Como funciona el negocio en linea de AMAZON?
11.- Elabora cuadros y gráficos estadísticos de los anexos (Microsoft Excel)
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